主持人 龍周園：
咱們好，歡迎收看《記者采訪錄》，我是龍周園，本期節目里，財新記者何春梅采訪了我國建筑材料集團公司董事長宋志平先生。
宋志平，1956年出世，從前擔任北京新式建筑材料總廠廠長，北新建材集團有限公司董事長,當選2011年“我國最具影響力的商界領袖”榜單。
在宋志平帶領下，我國建材集團完成了運營收入與財物總額從百億元到千億元的歷史性跨過，為建材職業的結構調整與工業晉級做出奉獻。今日的節目中，財新記者何春梅對話宋志平，探討了我國建材重組西南水泥的戰略，以及企業在并購、重組時應該把握的要害因素。
上一年12月，我國建材在成都宣告 “西南水泥有限公司”正式樹立，這家注冊資本100億元的公司方案用兩到三年左右時刻，通過重組聯合等方法，在云、貴、川、渝三省一市水泥產能超越1億噸，占西南區域20%-25%商場份額, 成為區域內最大的專業水泥公司。
可是在重組前，受四川地震災后許多基礎設施建造的拉動，西南地區水泥需求急劇增長， 招引了許多出資者，西南地區水泥產能快速擴張, 導致 產能過剩、集中度低、惡性競賽，正是大規劃重組的好時機。
在進入西南商場之前，我國建材主要以旗下中聯水泥、南邊水泥、北方水泥為途徑快速推動聯合重組，現已成功構建了淮海經濟區、東南經濟區和北方地區三大戰略區域，聯合重組的水泥企業超越200家，產能達2.2 億噸。
財新記者 何春梅：
咱們先從最近的一個熱點話題聊起，首要我國建材和西南水泥的聯合重組，請您介紹一下當前的開展狀況？
我國建筑材料集團公司董事長 宋志平：
西南水泥是上一年12月，咱們剛剛組成了一家公司，現在西南開展得十分快，現在西南水泥能夠并表的產能現已到達6000多萬噸。簽了合同，要進來的大概是8000多萬噸。要是把所有的有合作意向的企業都放在一同的話，大概有1.6億噸左右。 所以西南水泥重組的速度比當年南邊水泥還要快些。我期望到本年六月，能夠并表的產能超越1億噸。西南的三省一市，整個布局也十分合理，開展很迅速，當地的企業也十分的呼應，咱們也十分情愿加入到西南水泥中來。
財新記者 何春梅：
據咱們了解西南地區的水泥行業，或許是企業主，可能不如東部企業較為老練，網上有些說法說，西南水泥的重組困難要多一些，比如說競賽對手要多一些。比如說有些水泥企業仍是比較盈余的，掙錢的，就不情愿把公司賣出去，并且他們的出資途徑也相對較少，假如把水泥企業賣給咱們了，可能出資途徑相對就沒有了。您怎樣看待這種說法？
我國建筑材料集團公司董事長 宋志平：
如同我了解的狀況還不完全是這樣，西南水泥的大規劃的建造是在汶川大地震今后。汶川大地震之后, 西南水泥的價格從前很高，所以其時一哄而上，上了不少水泥廠，可是之后，就呈現很大的競賽，許多省的水泥，像成都，重慶，水泥都降到了200元一噸，這樣的話，他們基本不盈余，都在虧本上下。從西南水泥的業主來講，他們是有重組的志愿和訴求，并且是劇烈的志愿和訴求。
所以并不是說，他們不情愿賣。當然，由于我國現在在重組，像我國南邊水泥，我國聯合水泥，北方水泥，咱們看到重組今后有很好的效益，這樣水泥的業主對價格的期望值相對比較高, 比當年咱們重組南邊的時分，他們心理上有些改變。所以這樣的話，使得咱們再組成西南水泥的時分，本錢比當年組成南邊水泥和我國聯合水泥的時分，要偏高一些。
其實，當年其實在南邊水泥重組的時分，各種困難也有，我老說重組是最有藝術的一種運營或許是說運營難度最高的一種方法。所以大部分是在做“人 ”的作業，難度肯定是有，可是現在整體來說，西南水泥的重組是比較順利的。
財新記者 何春梅：
在您的重組經歷傍邊，對您來說最為驚險或許最難搞的企業主，有沒有一些事例？
我國建筑材料集團公司董事長 宋志平：
要說比較驚險的，其實當年徐州海螺重組難度仍是比較大的，咱們要從海螺集團，這么一個巨無霸里邊的一條萬噸線拿過來，難度很大的。可是假如其時不拿過來，那條線和咱們周圍其時的我國聯合水泥的淮海水泥有劇烈的競賽，所以咱們有必要要把它拿下來。其時在做那場作業的時分，感覺重組仍是不重組是我國建材在水泥事務的存亡之戰。 事實證明，今日咱們拿下他來也是對的。從另一方面，當年咱們再安排南邊水泥的時分，咱們都知道有個聞名的“汪莊商洽”。實際上是四家中心企業，其時他們也都有一些外資，跨國公司在盯著他們，有的都付了定金，有的通過盡職查詢，可是其時我國建材仍是下定決心把這四家安排到一同，才能有后來的150家安排在一同。所以做這些，有的媒體叫“虎口拔牙”。
當然不像 “虎口拔牙”是那樣子，但至少論他的重要性，都是咱們要害的一戰。
“汪莊商洽”對后來咱們組成的南邊水泥，現在具有1.2億噸，是至關重要的。其實這次咱們到西南去，也是這樣，咱們有拿下幾咱們，像利森 、科華 ，等等這些咱們的，現在還有幾家。 我國建筑一個很重要的（戰略），就是著眼于區域，著眼于營建中心贏利區。也就是說咱們在大區域里做，最好是在大區域里的小區域，在小區域里添加咱們的商場占有率，添加咱們的定價實力。由于水泥是斷腿產品，他的運距不過是150公里，所以咱們以為水泥不能分散地搞，不能成線地搞，要成片的搞。成片搞得時分，片中還有片，區域中還有區域。所以咱們期望在西南樹立中心贏利區，由于西南和南邊水泥又不太便當，相對來講，它的交通條件不太便當，還有區位切割比較兇猛，所以西南更適合樹立中心贏利區。這是西南和南邊很大的不同—就是要營建中心贏利區。
財新記者 何春梅：
如同是全世界的并購，保存地講，80%都是失利的，為什么我國建材能夠成功？
我國建筑材料集團公司董事長 宋志平：
并購失利率是80%, 是曾經的說法。大概現在國際上的并購，50%是成功的。成功率大大提高了，但即便是這樣，并購仍是極端有風險的一場活動。從我國建材來講，從這家企業的建議，就是一路重組過來的，重組就構成了他生計的一種文明，所以在我國建材里，它的文明習慣并購。另一方面，他有一個明晰的戰略，不是為大而大，也不是為多而多， 而是要為著盈余。我國建材的并購有四個原則：榜首，是不是滿意咱們的戰略，像我方才講的，是不是在咱們的區域里，假如不在咱們區域里，即便掙錢，也不要，由于對咱們原有的企業形成不了協同的效應。第二，咱們期望咱們并購的企業和原有的企業能有協同的效應，就像我方才講的徐州海螺，和我周圍的企業之間能有協同的效應。所謂協同效應，不僅并購后的企業能夠賺到錢，原有的體系也要水漲船高，也要掙錢。所以并購往往有些議價，可是議價誰來出呢，應該是商場出，其實你看來我多支付了一些，可是實際上并不是我出的，是商場出的，由于并購之前，咱們打架，把價格壓得偏低，并購之后，價格理性康復，就會掙錢。
財新記者 何春梅：
其實并購從根本上講，他最重要的盈余性質，也是為了到達定價權吧？
我國建筑材料集團公司董事長 宋志平：
是。
財新記者 何春梅：
從咱們來講，水泥行業要到達定價權，需求做到哪些方面？由于之前價格打得很低，惡性競賽。
我國建筑材料集團公司董事長 宋志平：
對。是的，由于從經濟的開展過程來看，剛開端的時分是咱們都獨立的戰場，可是商場開端競賽，然后咱們遍及都沒有效益，最終開端并購、重組。吞并和重組實際上是為了處理兩個問題，一個是規劃、效益，有了規劃，才有效益。第二是處理了無序的競賽，然后把握職業的話語權，或許叫添加自己的定價實力。這是咱們并購一些初衷。依照一般的邏輯來講，一定是這樣的，最終一定會賺到錢。其實咱們也知道即便你再進行吞并重組，聯合重組，最終你也不可能包辦全國。我國建材在整個聯合重組中，是依照三分全國，就是自己也做，同時也讓別人去做，可是在我的區域，以我為主，在你的區域，以你為主，應該是有主導型的這樣一個做法。我國建材現在以為，像水泥這種產品，在中心區域里邊應該占40%左右的商場占有率，才能對這個區域的價格具有影響。也就是你只要占40的時分，這方面的才能。
實際上，世界上的企業無非是為商場占有率和定價實力來開戰，這也是沒有什么能夠回避的工作。
主持人 龍周園：
這就是本期《記者采訪錄》的全部內容，感謝您的收看，再見！
